Ferramentas de compliance: Tone at the top

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Por LEONARDO VENTURA.

1. Introdução

Com a edição da Lei Anticorrupção e sua posterior regulamentação, cresceu a importância dos programas de compliance no Brasil. Mais que isso, cresceu a importância de programas de compliance efetivos, já que temos visto no âmbito da Operaçao Lava Jato empresas que apresentavam programas de fachada ou inefetivos, resultando na imposição de vultuosas sanções.

De forma concisa, os riscos de compliance podem ser entendidos como uma intersecção entre os riscos à imagem e os riscos de sanções pecuniárias, sendo muito mais que a simples observância de normas. Alem da simples observância, as condutas da empresa e de seus colaboradores devem ser pautadas por valores éticos que representem os valores da sociedade naquele momento.

A Lei 12.846 em seu artigo 7º destaca que serão levados em consideração na aplicação das sanções:

VII – a cooperação da pessoa jurídica para a apuração das infrações;
VIII – a existência de mecanismos e procedimentos internos de integridade, auditoria e incentivo à denúncia de irregularidades e a aplicação efetiva de códigos de ética e de conduta no âmbito da pessoa jurídica;

Na interpretação sistemática da lei citada fica claro que os mecanismos internos de integridade destacados são os programas de compliance, com todas as suas nuances e envolvimento de todos os setores e membros da empresa.
A aplicação da sanção administrativa, grande vilã da legislação correlata já que prevê multas altíssimas baseadas no faturamento bruto da empresa, baseia-se em um sistema de “débitos e créditos”, onde fatores agravantes como “tolerância ou ciência de pessoas do corpo diretivo ou gerencial da pessoa jurídica”, “continuidade dos atos lesivos no tempo” alem de outros implicam aumento do percentual da multa que pode chegar a 20% do faturamento bruto, enquanto fatores atenuantes como “colaboração com a investigação ou a apuração do ato lesivo, independentemente do acordo de leniência”, “comunicação espontânea antes da instauração do PAR”, “comprovação de a pessoa jurídica possuir e aplicar um programa de integridade”, representam descontos sobre a multa, que pode chegar a 10%, para a determinação do percentual final.

O Decreto 8.420/15 sanou varias das duvidas e questionamentos da sociedade sobre a forma de se estruturar um programa de compliance eficiente ou, ao menos, que atenda as exigências legais para serem consideradas como tal no momento da apuração de uma eventual ocorrência. No texto da norma podemos visualizar 16 elementos indispensáveis:

1. comprometimento da alta direção da pessoa jurídica, incluídos os conselhos, evidenciado pelo apoio visível e inequívoco ao programa;
2. padrões de conduta, código de ética, políticas e procedimentos de integridade, aplicáveis a todos os empregados e administradores, independentemente de cargo ou função exercidos;
3. padrões de conduta, código de ética e políticas de integridade estendidas, quando necessário, a terceiros;
4. treinamentos periódicos sobre o programa de integridade;
5. análise periódica de riscos para realizar adaptações necessárias ao programa de integridade;
6. registros contábeis que reflitam de forma completa e precisa as transações da pessoa jurídica;
7. controles internos que assegurem a pronta elaboração e confiabilidade de relatórios e demonstrações financeiros da pessoa jurídica;
8. procedimentos específicos para prevenir fraudes e ilícitos […]; Artigo 42 do Decreto 8.420/15
9. independência, estrutura e autoridade da instância interna responsável pela aplicação do programa de integridade e fiscalização de seu cumprimento;
10. canais de denúncia de irregularidades, abertos e amplamente divulgados a funcionários e terceiros, e de mecanismos destinados à proteção de denunciantes de boa-fé;
11. medidas disciplinares em caso de violação do programa de integridade;
12. procedimentos que assegurem a pronta interrupção de irregularidades ou infrações detectadas e a tempestiva remediação dos danos gerados;
13. diligências apropriadas para contratação e, conforme o caso, supervisão, de terceiros;
14. verificação, durante os processos de fusões, aquisições e reestruturações societárias, do cometimento de irregularidades ou ilícitos ou da existência de vulnerabilidades nas pessoas jurídicas envolvidas;
15. monitoramento contínuo do programa de integridade visando seu aperfeiçoamento na prevenção, detecção e combate à ocorrência dos atos lesivos;
16. transparência da pessoa jurídica quanto a doações para candidatos e partidos políticos.

2. O “TONE AT THE TOP”

Nesse momento daremos destaque para o “Tone at the Top”, tratado pela Controladoria Geral da União (CGU) como um dos 5 pilares do Programa de Integridade. O “Comprometimento e Apoio da Alta Direção”, é um tema complexo que envolve não apenas a participação da diretoria da entidade, mas também sua continuidade e efetividade.

Além da recente legislação brasileira, outros diplomas internacionais há tempos preveem e destacam a importância do instituto, como se vê:

• OCDE – Envolvimento da Alta Administração – Tone at the Top
• U.S. Federal Sentencing Guidelines – Envolvimento e Supervisão do Programa pela Alta Administração – Tone at the Top
• FCPA Resource Guide – Compromisso e envolvimento da alta administração
• THE BRIBERY ACT 2010 (UKBA) – Comprometimento da Alta Administração
• Verification of Anti-corruption Compliance Programs, da Transparency International – Tone at the Top

A expressão Tone at the Top portanto pode ser explicada como o “exemplo que vem de cima”.

A Alta Direção deve patrocinar Mecanismos de Integridade e Sistemas de Compliance, servindo de exemplo direto aos funcionários para que seus atos sejam “imitados” naturalmente, por admiração, lealdade ou mesmo por receio.
Segundo a CGU os Programas de Compliance exigem o envolvimento e o apoio absoluto e irrestrito da Alta Direção, caso contrário, terá pouco ou nenhum valor pratico, restando fadado ao insucesso.

Presidentes e diretores devem reafirmar seu comprometimento ao incorporarem o assunto a seus discursos e inclui-lo como pauta permanente ou frequente de suas reuniões ou de seus encontros com gerentes e outros integrantes da média direção da empresa.

A esse respeito, o US Sentencing Guidelines menciona que, para ter um programa de Compliance efetivo, a empresa deve promover uma cultura organizacional que encoraje condutas éticas e um compromisso com o cumprimento da lei. Na mesma linha, as Boas Praticas da OCDE entende que além desses detalhes, esse programa deve ser claro e explicito.

O fato de vivermos em um pais onde a cultura da corrupção esta enraizada na mente do cidadão, se refletindo nas mais diversas relações sociais, principalmente através do famoso “jeitinho brasileiro” de forma corriqueira e habitual, a implementação de um Programa de Integridade pode despertar desconfiança e descredito dos funcionários. A necessidade de superar a ideia de que o programa de compliance é apenas uma burocracia irrelevante, mais uma regra a não ser cumprida em um mercado corrupto por natureza, é um grande obstáculos para a empresa, que só poderá ser superado com o engajamento da alta direção.

Para demonstrar esse engajamento, algumas medidas devem ser adotadas para demonstrar o comprometimento da alta administração, tais como: Disponibilizar cursos, palestras, debates e exposições sobre a ética e integridade, fomentando a participação de funcionários em tais atividades; Difundir a cultura de integridade por meio de e-mails, redes sociais, cartazes, entre outros; Implementar as condutas definidas no código de ética e incentivar que seus funcionários façam o mesmo; Difundir posturas éticas e íntegras de funcionários; Promover e incentivar debates sobre comportamentos éticos e íntegros, inclusive por meio de estudos de casos; Promover a conscientização de que a corrupção é prejudicial a todos e deve ser combatida; Garantir meios para que sejam feitos os aprimoramentos necessários no Programa e adotadas as medidas corretivas cabíveis.

A ideia do “resultado acima de tudo” é uma das crenças que deverão ser reprimidas pelo programa de compliance e confirmados pela alta direção, devendo deixar claro que não haverá tolerância com esse tipo de conduta gananciosa, que sempre esta intimamente ligada às facilitações, as praticas desonestas e/ou ilícitas do mercado. Uma forma de demonstrar o comprometimento da alta administração da empresa é impor uma postura de não tolerância as violações de condutas.

Inclusive o US Sentencing estabelece entre seus elementos que a empresa deve excluir de seus quadros de liderança pessoas que a empresa saiba ou deva saber terem praticado conduta inconsistente com seu programa de compliance.

Usando como exemplo o famoso caso Siemens, a cultura corporativa baseada numa politica agressiva de mercado, onde a pratica de atos de corrupção era tolerada ou ate mesmo premiada se alcançasse o fim pretendido, culminou com o emblemático processo e as gravíssimas consequências que se seguiram.

Com a globalização e o crescimento das empresas multinacionais, o distanciamento dos chefes e o numero elevado de pessoas ocupando cargos de administração nas mais diversas localidades geográficas, dificulta ainda mais a definição de um tom único e coerente que garanta respeito às regras do compliance, requerendo um maior investimento de tempo e dinheiro na estruturação e execução do plano de integridade.

É fundamental assim que as lideranças locais estejam comprometidas e alinhadas com o programa de compliance e com os ideais da empresa, já que estão mais próximas desses nichos descentralizados que, se carentes de bons exemplos e lideranças solidas, estarão vulneráveis as influencia maléficas locais. Dessa forma, esses lideres regionais devem replicar a mensagem correta junto a seus times.

Nesse sentido o papel das lideranças locais é fundamental para que a mensagem da alta administração não seja recebido como mero discurso ou formalidade.

Outra ferramenta importante para a implantação de um programa solido é o treinamento, pois é a aplicação mais pratica da ideia estabelecida, onde a transformação valorativa no cenário da organização fixa-se como diretriz principiológica, a iluminar os caminhos dos funcionários como uma bússola na execução das tarefas por todos os funcionários e, também de suma importância, por terceiros prestadores de serviços quando atuantes em nome da empresa.

Finalizando, logicamente sem ter a intenção de esgotar o assunto, é de suma importância que esse apoio da alta administração se traduza também na disponibilização de recursos para a implantação das medidas. Esses recursos se traduzem, não unicamente mas principalmente em recursos financeiros para a estruturação, mas também em recursos humanos capazes de oferecer um treinamento de qualidade.

Não necessariamente esses profissionais terão que se dedicar exclusivamente a essa função, porem é essencial que tenham condições de contribuir de modo efetivo com a função, com acesso direto aos mais altos níveis administrativos da empresa.

3. Conclusão

Em resumo, a Alta diretoria funcionará como um exemplo para os funcionários e prestadores de serviço de forma que suas condutas, desde as situações mais corriqueiras até as mais complexas indicarão aos demais a forma como deverão tratar as questões de integridade e compliance. Os lideres geralmente são admirados e seguidos, portanto sua influencia será o norte na condução das atividades da empresa, para o bem ou para o mal.
Caso esse exemplo seja no sentido errado, não importarão entrevistas, declarações públicas, nem mesmo treinamentos elaborados, já que todo o processo estará contaminado.

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4. Referências

Programa de Integridade. Diretrizes para Empresas Privadas, disponível em https://www.cgu.gov.br/Publicacoes/etica-e-integridade/arquivos/programa-de-integridade-diretrizes-para-empresas-privadas.pdf

United States Sentencing Commission, disponível em https://www.ussc.gov/guidelines/2015-guidelines-manual/2015-chapter-8

Matéria “Casos de corrupção exigem mudanças radicais nas empresas”, disponível em https://economia.estadao.com.br/noticias/governanca,casos-de-corrupcao-exigem-mudancas–radicais-nas-empresas,1854612

*Artigo publicado, diretamente, no perfil do Autor, sem o crivo do corpo editorial da Revista Artigo Jurídico, motivo pelo qual não a integra.

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